Встречал термин "матричная структура" в контексте УП, но значения его не знаю. Можете отослать в какую-нибудь статейку? Сам не нашел.

Добавлено через 4 минуты и 28 секунд
Догадался выкинуть из строки поиска слово "проект", оставив просто "матричная структура управления", и нашел вот это: Организационные структуры управления компаниями. Довольно доходчивый ответ на мой вопрос.

batigoal, спасибо, интересная инфа. вспомнился "бизнес в стиле фанк".

Назначение ресурсов в матричной организации

В больших организациях или в больших проектах Вы можете иметь в распоряжении изобилие штатных ресурсов для комплектования команды. Однако, во многих (или даже в большинстве) ситуаций руководитель проекта для выполнения работ должен полагаться на совместно используемые ресурсы или ресурсы с частичной занятостью. Некоторые сотрудники могут работать одновременно во многих проектах, в то время как другие, возможно, будут работать в проекте наряду с выполнением своей текущей операционной деятельности. Процесс получения и удержания ресурсов в таком окружении может оказаться достаточно трудным и будет зависеть от способа построения структуры Вашей организации.

В матричной организации сотрудники назначаются на штатную должность в функциональные подразделения, но могут быть временно назначены на полную или на частичную занятость для работ над проектом. В этом случае функциональный руководитель будет отвечать только за часть рабочей нагрузки участника команды, а остальную часть обеспечит руководитель проекта, распределяющий работы согласно своему плану. Если Вы работаете в организации, где имеется руководитель проекта, отличающийся от функционального менеджера, то Ваша организация устроена по "матричному" принципу. Матричная организация особенно эффективна, если Ваш проект не нуждается в привлечении персонала на условиях полной занятости. В таком случае, люди могут использоваться неполный рабочий день в одном или нескольких проектах, оставаясь, в то же время, подотчетными своему постоянному руководству. 

Матричная организация может оказаться наиболее эффективной в плане максимально полного использования рабочего времени и навыков персонала. Однако ее возможности в полной мере раскрываются только в том случае, если и функциональные руководители, и руководители проектов не пытаются конкурировать, а согласованно работают на благо компании.
Вам необходимо поддерживать горизонт планирования приближающихся проектов и оценивать необходимые для них ресурсы. Если Ваши кадровые требования существенно изменяются от месяца к месяцу или если проекты невозможно распланировать далеко вперед, Вы можете, по крайней мере, использовать трехмесячный горизонт планирования. Затем Вы обновляете и уточняете план на ежемесячной основе. Ближайший месяц должен быть спланирован достаточно точно. План на последующие два месяца может быть хотя бы приблизительным. На период далее трех месяцев можно ограничиться прогнозом. 

С другой стороны, если в Вашей организации преобладают более долговременные проекты, и Ваш план комплектования персоналом хорошо понятен, Вы можете решить поддерживать трехквартальный (девятимесячный) горизонт планирования и обновлять план ежеквартально. В процесс планирования должны быть вовлечены и соответствующие руководители проектов, и функциональные менеджеры, которые будут совместно использовать общий фонд ресурсов.

После планирования настает очередь активных коммуникаций. Помните, что в матричной организации руководителям проекта необходимы ресурсы для выполнения работы, но они не владеют ими, в отличие от функциональных руководителей. Поэтому на руководителях проекта обычно лежит ответственность за то, чтобы гарантировать доступность ресурсов в то время, когда они требуются проекту. И в этом нет ничего удивительного. Например, если Вы договорились с функциональным руководителем, что определенная группа людей будет доступна для одного из Ваших проектов через два месяца, не появляйтесь неожиданно через эти два месяца в ожидании, что они немедленно поступят в Ваше распоряжение. На самом деле, если Вы все два месяца не общались регулярно и не предупреждали о приближении оговоренного срока, то можете быть уверены, что они и не будут готовы. Руководитель проекта не только должен получить соглашение по ресурсам за два месяца вперед. Это соглашение должно быть подтверждено на очередном ежемесячном совещании по распределению ресурсов. Затем руководителю проекта следует еще дважды перепроверить готовность ресурсов: за 2 недели до стартовой даты и напомнить об этом за одну неделю. Необходимые для Вас ресурсы будут Вам доступны именно в необходимое для Вас время только в том случае, если Вы будете предпринимать подобные упреждающие шаги.

Добавлено @ 17:52
Организация проекта

Принцип, по которому организована команда проекта, как правило, напрямую зависит от того, как структурирована организация в целом.

Функциональная организация
В функциональной организации команда проекта, в идеальном случае, комплектуется специалистами одного подразделения. Все ресурсы, необходимые для проекта, при таком подходе должны быть в наличии в этом подразделении. Например, если проект относится к области ответственности финансового департамента, то все ресурсы могут быть из этого департамента. Если Вам потребуются специалисты IT, финансисты и юристы, то все они при таком подходе должны быть доступны в самом финансовом департаменте. На практике, такая возможность встречается достаточно редко.
Другой вариант комплектования проекта в функциональной организации состоит в том, что различные части проекта одновременно будут выполняться в различных функциональных подразделениях. К примеру, предположим, что крупному проекту необходимы ресурсы из финансового департамента, департаментов IT, материально-технического снабжения и из производства. При функциональной организации проект должен быть разделен по организационным единицам, и каждая единица должна выполнять свою часть работы относительно независимо. В конце проекта или по его ходу, все независимые результаты должны интегрироваться в один общий итоговый результат.

Наибольшим достоинством функционально-организованных проектов является наличие однозначной подчиненности сотрудников, поскольку руководителями проектов, обычно, являются функциональные менеджеры. При правильной постановке отношений и четком планировании, Вам не приходится вести переговоры с другими подразделениями о выделении ресурсов, поскольку либо все сотрудники работают под Вашим руководством, либо смежные подразделения должны предоставить Вам уже готовые результаты своих частей работы. Другим преимуществом является то, что участники команды, как правило, хорошо знают друг друга, так как работают рука об руку в одних подразделениях. Между сотрудниками существуют установившиеся производственные отношения, способствующие накоплению профессиональных знаний и навыков, повышающие производительность проекта.
Основным недостатком функциональной организации является то, что Ваше подразделение может испытывать затруднения в получении всех необходимых проекту ресурсов. К примеру, финансовый проект с компонентом IT может столкнуться с невозможностью привлечь специализированные IT ресурсы (например Администратор баз данных), поскольку они будут заняты работами в своих подразделениях. Другой недостаток проявляется в том, что участники команды могут быть назначены для работ по Вашему проекту на условиях частичной занятости, что на практике, чаще всего, выливается в занятость по "остаточному" принципу. При наличии такой возможности, типичный сотрудник предпочтет работать в рамках своих повседневных обязанностей, уделяя проекту меньше времени, чем это может быть необходимо. В этом случае, сроки проекта могут оказаться под угрозой.

Проектная организация

Когда проекты достаточно велики либо регулярны, становится возможным оформить команды проектов в качестве штатных организационных подразделений. Преимуществами такого подхода являются однозначная подчиненность персонала, так как руководитель проекта одновременно является и функциональным менеджером, а также четкая целенаправленность, поскольку основной областью ответственности каждого сотрудника являются работы по проекту.

Одним из недостатков проектной организации является дублирование аналогичных ресурсов в различных проектах. Например, большой проект может иметь своих специалистов по управлению персоналом, которые могут дублировать центральный Департамент персонала. Также могут проявиться дополнительные трудности, связанные с необходимостью переназначить сотрудников после завершения проекта. В функциональной организации такой необходимости нет вообще, так как весь персонал продолжает работать в своих функциональных подразделениях. В проектно-ориентированной организации такая ясность с трудоустройством освобождающихся из проекта сотрудников отсутствует.

Матричная организация

Матричная организация позволяет функциональным подразделениям сосредоточиться на своих специальных задачах и компетенциях и, в то же время, позволяет проектам комплектоваться специалистами любых подразделений. Например, Администраторы баз данных могут подчиняться одному функциональному подразделению, в то же время работая в нескольких проектах для других подразделений. Юристы могут подчиняться своему Департаменту права, но быть назначенными в проекты других подразделений, нуждающиеся в юридической компетенции. В общем случае, при матричной организации люди подчиняются своему функциональному руководителю, но при этом работают по заданиям одного, двух и более менеджеров проектов из различных подразделений.
Главным преимуществом матричной организации является эффективное использование ресурсов, особенно редких и дефицитных специальностей, которые не могут быть полностью использованы только в одном проекте. Например, специалист по организационному моделированию не может быть весь год занят на 100% в одном проекте, но может быть полностью загружен, работая в нескольких проектах. Матричная организация считается также наиболее гибкой в случаях трансформации бизнеса и изменения его стратегических приоритетов.

Основным недостатком матричной организации является сложность отношений подчиненности. Некоторые сотрудники могут быть подчинены функциональному менеджеру, для которого будут выполнять незначительные работы, в то же время основные усилия затрачивая в интересах одного или нескольких руководителей проектов. В таких условиях, для сотрудников приобретает высокую важность умение эффективно планировать и распределять рабочее время, чтобы удовлетворять ожидания множества руководителей. Такой тип организации также требует налаженных коммуникаций и взаимодействия между различными функциональными и проектными руководителями, потребляющими рабочее время одних и тех же ресурсов.

Добавлено @ 17:53



Это сообщение отредактировал(а) arilou - 14.2.2008, 10:02